Corporate Governance

von Professor Dr. Axel von Werder

I. Begriff und Funktionen der Corporate Governance

Corporate Governance bezeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Im Unterschied zur ⇡ Unternehmensverfassung, die primär die Binnenordnung des Unternehmens betrifft, werden unter dem Stichwort Corporate Governance auch Fragen der (rechtlichen und faktischen) Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld (wie namentlich den Kapitalmarkt) adressiert. Dabei steht insgesamt die große börsennotierte (Aktien-)Gesellschaft im Mittelpunkt des Interesses. Allerdings werden zunehmend auch andere Rechtsformen und Unternehmen mittlerer Größenordnungen aus dem Blickwinkel ihrer spezifischen Anforderungen an die Corporate Governance analysiert.

Corporate Governance ist keineswegs ein neues Thema. So weist die Auseinandersetzung mit der (mangelnden) Effizienz der Führungsorgane wie namentlich dem Aufsichtsrat, aber auch die Debatte um die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in Deutschland eine lange Tradition auf. In den letzten Jahren hat die Diskussion über zweckmäßige Formen der Leitung und Überwachung von Unternehmen aber sowohl national als auch international einen bislang noch nicht da gewesenen Stellenwert erlangt. Treiber dieser Entwicklung sind zum einen die bekannten zahlreichen Fälle von Missmanagement und Unternehmensschieflagen im In- und Ausland. Zum anderen verleihen die Globalisierung der Wirtschaft und die Liberalisierung der Kapitalmärkte der Diskussion um effiziente und transparente Formen der Unternehmensführung zusätzliche Schubkraft.

Die Governanceprobleme eines Unternehmens lassen sich im Kern darauf zurückführen, dass die verschiedenen Akteure bzw. Bezugsgruppen (z.B. Anteilseigner, Arbeitnehmer, Lieferanten und Gläubiger) ihre Transaktionen mit dem Unternehmen in (expliziten oder impliziten) Verträgen regeln, die zwangsläufig bis zu einem gewissen Grade unvollständig sind, die (zukünftigen) Rechte und Pflichten der Vertragspartner also nur lückenhaft festlegen. Hinzu kommt, dass die diversen Bezugsgruppen (Stakeholder) teils unterschiedliche Interessen verfolgen. Je nach ihren Einflussmöglichkeiten auf das Unternehmensgeschehen können die Akteure somit versuchen, die Unvollständigkeiten der Verträge zu ihren Gunsten – und damit meist zu Lasten anderer Bezugsgruppen – auszunutzen. Vor diesem Hintergrund haben Regelungen zur Corporate Governance grundsätzlich die Aufgabe, durch geeignete rechtliche und faktische Arrangements aus Verfügungsrechten und Anreizsystemen die Spielräume sowie die Motivationen der Akteure für opportunistisches Verhalten einzuschränken. Sie zielen darauf ab, unter Abwägung der Einbußen durch opportunistisches Verhalten (Opportunismuskosten) und der Aufwendungen für die Regelungen (Regulierungs- bzw. Governancekosten) möglichst günstige Bedingungen für eine produktive Wertschöpfung und faire Wertverteilung zu schaffen.

II. Regelungsgegenstände und Regelungsebenen der Corporate Governance

Aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Anforderungen guter Unternehmensführung müssen sich Regelungen zur CG auf die folgenden vier Gestaltungsfelder erstrecken: Die Festlegung der übergeordneten Zielsetzung des Unternehmens, die dem Top Management eine Handlungsmaxime bietet, um Interessenkonflikte zwischen den Bezugsgruppen im Einzelfall zu bewältigen, die Strukturen, Prozesse und Personen der Unternehmensführung, mit denen diese Zielsetzung erreicht werden soll, die regelmäßige Evaluation der Führungsaktivitäten zur Bestandsaufnahme und kontinuierlichen Verbesserung der Modalitäten der Unternehmensführung sowie die proaktive Unternehmenskommunikation, um durch Herstellung von Transparenz das Vertrauen und damit die letztlich existenznotwendige Unterstützung der relevanten Bezugsgruppen des Unternehmens zu gewinnen und zu festigen.

Regelungen zur Corporate Governance können auf drei verschiedenen Regulierungsebenen angesiedelt werden. Zunächst lassen sich gesetzliche Vorschriften und untergesetzliche Governancestandards unterscheiden. Untergesetzliche Governancestandards (Soft Law) füllen die jeweils geltenden gesetzlichen Vorschriften aus und sollen qua (mehr oder weniger freiwilliger) Selbstbindung der Unternehmen wirksam werden. Innerhalb der Gruppe untergesetzlicher Governancestandards kann nach ihrer Geltungsreichweite zwischen generellen Regelwerken für eine bestimmte, größere Gruppe von Unternehmen (z.B. Kodizes wie der Deutsche Corporate Governance Kodex) und unternehmensindividuellen Leitlinien unterschieden werden.

III. Gestaltungsformen der Corporate Governance

1. Mechanismen der Corporate Governance

Corporate-Governance-Regime können mit internen Kontrollen durch Unternehmensorgane und externen Kontrollen durch den Markt auf zwei prinzipiell unterschiedliche Mechanismen zurückgreifen, um Risiken aus unvollständigen Verträgen einzudämmen. Bei den – oft auch synonym als interne Corporate Governance bezeichneten – Organkontrollen erhalten Stakeholder bestimmte Informations-, Überwachungs- und Entscheidungsrechte, die sie in die Lage versetzen, solche Risiken zu erkennen und im Rahmen ihrer Kompetenzen zu reduzieren. Ein prototypisches Beispiel bildet der Aufsichtsrat der AG, der es den dort vertretenen Bezugsgruppen (Aktionäre, oft aber auch z.B. Kreditgeber sowie Arbeitnehmer im Mitbestimmungsfall) erlaubt, den Vorstand zu kontrollieren. Marktkontrollen hingegen setzen – als externe Corporate Governance – auf die freiwillige Koordination unterschiedlicher Interessen durch das Spiel der Marktkräfte von Angebot und Nachfrage. Im Zentrum diesbezüglicher Governanceüberlegungen steht hier bislang der (Eigenkapital-)Markt für Unternehmenskontrolle, der unbefriedigende Leistungen des Top Managements durch die idealtypische Sequenz von Aktienverkäufen, Kursrückgängen, feindlicher Übernahme und Auswechselung des Managements sanktioniert. Die Marktkontrolle ist als Governancemechanismus allerdings keineswegs auf den Markt für Eigenkapital beschränkt. Sie kann vielmehr auch auf anderen Märkten und damit zugunsten weiterer Stakeholder funktionieren.

2. Prinzipien der Corporate Governance

Ausgehend von den Ursachen der Governanceprobleme (unvollständige Verträge, unterschiedliche Interessen der Bezugsgruppen und opportunistisches Verhalten der Akteure) lassen sich bestimmte Gestaltungsprinzipien der Corporate Governance identifizieren, welche die produktive Wertschöpfung und faire Wertverteilung fördern. Zu den wichtigsten Governanceprinzipien zählen die Gewaltenteilung, die Transparenz, die Reduzierung von Interessenkonflikten und die Motivation zu wertorientiertem Verhalten.

Durch Gewaltenteilung werden Verfügungsrechte auf mehrere Akteure verteilt und qua Etablierung von „Checks and Balances“ Machtmonopole abgebaut. Die Förderung der Transparenz des Unternehmensgeschehens zielt darauf ab, Informationsasymmetrien zwischen den verschiedenen Akteuren zu reduzieren. Im Mittelpunkt der Eindämmung von Interessenkonflikten steht bislang das Top Management, das aufgrund seiner privilegierten Verfügungsmacht besonders vielfältige Gelegenheiten hat, eigene Interessen über das Unternehmensinteresse zu stellen. Daneben werden aber auch andere Konfliktlagen wie etwa die von Banken, Aufsichtsratsmitgliedern, Abschlussprüfern und jüngst von Analysten adressiert. Die Motivation der Akteure soll ihren (eventuellen) Präferenzen für opportunistische Verhaltensweisen entgegenwirken und kann an den verschiedenen Faktoren der intrinsischen und extrinsischen Motivation (z.B. materielle Anreize) anknüpfen. Nicht zuletzt zählen hierzu auch die diversen Haftungsvorschriften zivil- und strafrechtlicher Natur, die vertrags- und gesetzwidrige Formen des Opportunismus mit entsprechenden Sanktionen belegen.

3. Systeme der Corporate Governance

Systeme der Corporate Governance bestehen aus diversen markanten Elementen rechtlicher und faktischer Natur, die unterschiedliche Ausprägungen annehmen können. Die jeweilige Kombination dieser Elemente führt zu spezifischen Arrangements institutioneller Regelungen und marktlicher Gegebenheiten, die insgesamt die Möglichkeiten der verschiedenen Stakeholder zur Einflussnahme auf das Unternehmensgeschehen bestimmen. Zu den wichtigsten rechtlichen Systemelementen zählen die maßgebliche übergeordnete Zielsetzung des Unternehmens (Shareholder- oder Stakeholder-Orientierung), Strukturmerkmale wie beispielsweise eine monistische (Boardsystem) oder dualistische (Two-Tier-System) Verfassung und eine direktoriale (CEO) oder kollegiale (Vorstand) Leitungsorganisation, die Verankerung der Arbeitnehmer (Partizipation durch Mitbestimmung oder Ausübung externen Arbeitsmarktdrucks) und die primäre Ausrichtung von Publizität und Prüfung nach dem Transparenz- oder dem Vorsichtsprinzip. Die faktischen Systemelemente umfassen namentlich Indikatoren des Kapitalmarkts wie etwa die Aktionärsstrukturen (Anteilskonzentrationen oder Streubesitz), das Verhältnis von Eigen- und Fremdfinanzierung der Unternehmen, die Rolle der Banken (Universalbank- oder Trennungsprinzip) und die Existenz personeller Verflechtungen zwischen den Unternehmen. Von Bedeutung sind aber auch generellere sozio-kulturelle Faktoren wie beispielsweise die Governanceatmosphäre, die governancerelevante Werthaltungen der jeweiligen Gesellschaft beinhaltet und z.B. bestimmt, welche Managementvergütungen noch als angemessen und inwieweit opportunistische Verhaltensweisen als verwerflich angesehen werden.

In der Realität lassen sich charakteristische Kombinationen dieser Elementausprägungen identifizieren, die als so genannte Systemtypen oder Governancemodelle grundlegende Alternativen des Umgangs mit dem Corporate-Governance-Problem markieren. Besondere Bedeutung kommt dabei der Gegenüberstellung des angelsächsischen und des kontinentaleuropäischen Modells zu. Derartige Kontrastierungen alternativer Systemtypen laufen naturgemäß Gefahr, holzschnittartig zu überzeichnen und notwendigen Nuancierungen nicht gerecht zu werden. Sie werfen gleichwohl die interessante Frage auf, welche Governancelösung effizienter ist und sich im globalen Systemwettbewerb möglicherweise durchsetzt. Die Beantwortung dieser Frage ist – was häufig übersehen wird – ein komplexes Unterfangen, da die ökonomische Effizienz alternativer Governancesysteme von zahlreichen Faktoren abhängt wie namentlich der Komplementarität der Systemelemente und ihrer Einpassung in das jeweilige wirtschaftliche, rechtliche und sozio-kulturelle Umsystem. Hinzu kommt, dass nicht allein die ökonomische Effizienz, sondern auch andere Faktoren wie namentlich politische (Macht-)Verhältnisse darüber entscheiden, ob und welche Governancesysteme sich international durchsetzen.

IV. Erfolgswirkungen der Corporate Governance

Die Governancedebatte geht grundsätzlich davon aus, dass Unternehmen mit guter Corporate Governance erfolgreicher sind als solche mit unzulänglichen Führungsmodalitäten. Die Annahme eines positiven Zusammenhangs zwischen Corporate Governance und Unternehmenserfolg ist zwar durchaus plausibel, empirisch aber nur schwer nachzuweisen. Die Probleme, verlässliche Aussagen zu den Erfolgswirkungen alternativer Formen der Corporate Governance zu treffen, beruhen zum einen darauf, dass Governancesysteme aus zahlreichen Systemelementen bestehen, die ihrerseits ein hohes Maß an Komplexität aufweisen und miteinander in vielfältigen Wechselwirkungen stehen. Zum anderen ist zu beachten, dass der Unternehmenserfolg keineswegs ausschließlich von den Governancemodalitäten beeinflusst wird, sondern von zahlreichen weiteren Faktoren wie z.B. den Geschäftsfeld- und Wettbewerbsstrategien des Unternehmens. Die heute noch unsicheren Erkenntnisse über die Erfolgskonsequenzen der Corporate Governance mahnen somit zur Vorsicht bei entsprechenden Effizienzaussagen. Sie sprechen allerdings in Anbetracht der schwierigen Beweisführung auch nicht per se gegen die Formulierung und Einhaltung von Governancestandards. Soweit die Standards plausibel sind und bereits von zahlreichen Unternehmen (ohne erkennbaren Schaden) praktiziert werden, dürfen sie als Best Practice eine gewisse Effizienzvermutung für sich beanspruchen.

Literatur: Hommelhoff, P./ Hopt, K.J./ v. Werder, A. (Hrsg.), Handbuch Corporate Governance, Köln, Stuttgart 2003; Ringleb, H.-M./ Kremer, T./ Lutter, M./ v. Werder, A., Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, München 2003; v. Werder, A., Corporate Governance (Unternehmensverfassung), in: Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (HWO), 4. Aufl., hrsg. v.G. Schreyögg und A.v. Werder, Stuttgart 2004. Literatursuche zu "Corporate Governance" auf www.gabler.de